Слайд 1:
В этом видео мы обсудим с вами основу любой должности, а именно ее главный “файл”. По простому ГФД – Главный файл должности.
Слайд 2:
Сейчас мы по настоящему начнем наше обучение, однако перед этим я хочу сделать 1 важную ремарку. Так как нам действительно важно качество образования, которое мы предлагаем детям, мы ждём от наших сотрудников вовлечения во все процессы с самого начала обучения. Это значит, что в курсе не существует домашних заданий «для галочки». Вашу домашнюю работу будут проверять ваши будущие руководители, потому что в их зоне ответственности подбирать себя подходящих кандидатов на онбординге. В первую очередь они будут смотреть даже не на “правильность” выполнения домашних заданий а на ту вовлеченность и серьезность, которую вы показываете при их выполнении. Хотел это подсветить не для того что бы напугать вас, но открыто показать, каких сотрудников мы ждем и будем любить.
Чтож, на этом со вступлениями все. Поехали!
Итак, для чего же вообще нужен Главный файл должности и что это вообще такое? 

Около 50% сотрудников в российских компаниях не могут описать свою должность. Не могут объяснить что значат слова в названии, не знают все свои обязанности или полномочия. Это приводит к недопониманию в коллективе и посредственным результатам. Сотрудник чувствует выгорание и неудовлетворенность от работы.
ГФД создан, чтобы раз и навсегда решить эти проблемы. Мы составили документ — Главный Файл Должности (сокращенно — ГФД), который будет отвечать на все вопросы касательно работы. Вы с самого начала будете знать, на какой должности вы работаете, что от вас ждут, какие у вас есть полномочия и тд. Все будет наглядно и прозрачно.

Сотрудники, которые четко понимают свою должность не тратят время на бесполезные споры с руководителем, не испытывают хронического стресса от неопределенности, эффективнее работают и больше зарабатывают.
Итак, какова структура ГФД? Пройдемся по каждому пункту, где я дам комментарий по его смыслу и зачитаю сам файл.
Первый пункт это название должности.

Рекрутер – Человек, который ищет, первично оценивает и привлекает кандидатов на вакантные позиции. Сотрудник, глубоко разбирающийся в первичном этапе найма сотрудников: поиске и первичном отборе кандидатов. Понимающий спефику данного этапа воронки найма. 

1.5. Замысел должности(почему она появилась в таком виде?):

Сейчас мы считаем одним из  ключевых факторов успеха нашей компании является качественный  отбор кандидатов. Рекрутер является первым фильтром входа новых людей в компанию. Именно он отвечает за то, какие кандидаты дойдут до собеседования с интервьюером и руководителями команд. От того, насколько точно и профессионально проведен отбор кандидатов, напрямую зависит эффективность продаж, качество подготовки учеников к экзаменам, репутация компании и итоговый финансовый результат.

Главный замысел должности — не просто находить кандидатов и назначать собеседования, а обеспечивать качественный входящий поток людей, из которого руководители смогут выбирать самых сильных сотрудников для роста компании.

2. Продукт должности Рекрутера
   В первую очередь необходимо пояснить, что такое продукт и в чем его отличие от процесса. Продукт это результат, что то завершенное, законченное, что можно передать или использовать. Вот наглядный пример: Рекрутер, который отобрал 30 кандидатов и передал на личное собеседование. 15 из них прошли финальный отбор и стали работать в компании. Это конкретный измеримый результат, отражающий обьем проделанной работы (30 отобранных человек) и качество работы (половина из них была отобранна на первичном этапе настолько точно, что прошли все следующие этапы отбора). В противовес можно привести пример рекрутера, который “Весь день обзванивал кандидатов”. Он вроде бы тоже весь день работал, но вот что конкретно он делал и как это оценить – непонятно.  Кажется что на одном примере разница может быть и не очень большой, ведь второй тоже обзвонил сколько то сотрудников, и сколько то из них стали потом работать, однако со временем, между людьми мыслящих продуктом или результатом и людьми мыслящих процессами образуется гигантская пропасть. Пока одни ставят цели и достигают их, другие целями “занимаются” и в итоге никуда не двигаются. Поэтому очень важно, чтобы вы запомнили эту концепцию и принимали любые свои решения от продукта и результата, а не от процесса.
   Итак, продукт должности это –

Кандидаты, отобранные для личного собеседования с  интервьюером и переданные ему на личные собеседование

3. Ключевая метрика должности Рекрутера
   Теперь поговорим о том, что поможет отслеживать прогресс на пути к результату. Эти параметры мы называем Метрики. У вас будет Ключевая метрика – царь цифра которая показывает, насколько вы хорошо справляетесь и идете к продукту вашей должности. Также у вас будут опережающие метрики. Это значения, которые показывают вам, что будет с вашей ключевой метрикой в будущем. Например через неделю. Но о них позже. Итак. Третий пункт ГФД – Ключевая метрика вашей должности:
   Количество кандидатов, успешно завершивших испытательный срок

4.Функционал Рекрутера
Теперь перейдем к самому обьемному пункту ГФД – Функционалу. Это как раз все процессы, за которые вы будете ответственны на этой должности. Он отвечает на вопрос “Что я буду делать?”

• анализировать рынок труда на необходимую должность:

холодные вакансии

горячие вакансии

• находить кандидатов
• анализировать анкеты кандидатов
• связываться с кандидатами
• проводить телефонное интервью
• фиксировать в систему саммари на прошедших первый этап кандидатов
• передавать контакты рекрутеру – интервьюеру

5. Полномочия Рекрутера:
   Поговорили об обязанностях, теперь поговорим о полномочиях. Это пункт 5
   Полномочия это то, что можно делать без согласования с руководителем):

• выбирать кандидатов

• связываться с кандидатами

• проводить телефонное интервью

• отсеивать неподходящих по критериям

• передавать подходящих кандидатов на следующий этап воронки

6. Система мотивации Рекрутера
   Пункт 6, очень важный пункт. Его вы должны помнить всегда и мочь посчитать в уме в любой момент дня. Это ваша денежная мотивация.
   Расчитывается она по простой формуле:

40 000 руб.  фиксированная ставка в месяц + 800р за каждого сотрудника прошедшего испытательный срок в 2 недели.

7. Кому подчиняется Рекрутер:

Операционному директору

Теперь перейдем к домашней работе этого супер важного урока. Повторюсь, это БаЗа без которой жизнь любого сотрудника зачастую превращается в хаос. Мы долго думали как исключить любую возможность, что вы не отнесетесь ответственно к осмыслению этого урока и спишите тест, поэтому решили дать простое но действенное задание. Вам будет необходимо Переписать ГФД с видео от руки. Ручкой на бумаге и прислать фотографию. Пожалуйста пишите разборчиво, мы все обязательно прочитаем)
Также после проверки ГФД, ваш руководитель пришлет вам договор для ознакомления и подписания. Вам нужно ознакомиться с ним, задать вопросы и подписать его как можно скорее, чтобы не задерживать ваш прогресс по академии, потому что впереди еще огромное количество интересного, а времени у нас не так уж и много.
В описании к видео вы найдете шаблон договора для ознакомления и HTML памятку по материалам видео.

В этом уроке вы узнаете форматы рабочей коммуникации на вашей должности. Помимо кандидатов вы будете взаимодействовать с вашим непосредственным руководителем – операционным директором компании, а также с Интервьюером – вашему коллеге, кому вы будете передавать прошедших телефонное собеседование кандидатов, для того чтобы он проводил с ними личные собеседования.
От 30 до 45% сотрудников в российских компаниях акцентируют внимание на проблемах в коммуникации с коллегами и вышестоящими руководителями. Это относится как к линейным сотрудникам, так и к руководителям.
Чтобы избежать проблем в коммуникации мы четко регламентировали процесс коммуникации рекрутера с его непосредственным руководителем и сотрудниками, которые участвуют в производстве продукта должности рекрутера. Вы узнаете как грамотно передавать кандидатов на следующий этап воронки найма и поймете в каком формате будете получать обратную связь по вашей работе.
Коммуникация с интервьюером (таблицы, формат сбора и передачи кандидатов):
Давайте начнем с того в каком формате вам будут поступать кандидаты и как вы будете передавать их дальше:
С поступлением все предельно просто. У вас будут отклики на нашу вакансию на хедхантере и откликнувшиеся люди будут заполнять гугл форму.  Вы их анализируете – в первую очередь таблицу ответов на гугл форму, после профили откликнувшихся на хедхантере. связываетесь с кандидатами в указанном ими мессенджере и проводите телефонное интервью
Теперь поговорим о передаче. Вот небольшой спойлер из профессионального блока как выглядит таблица формы оценки кандидата. (Показываем форму таблицы и шаблон – комментарий. ). После звонка вам нужно будет заполнить форму оценки по скрипту и если кандидат прошел – занести ее в гугл таблицу, где каждому параметру формы соответствует определенная колонка . На этом собственно и все). Так вы передаете вашему коллеге кандидатов на личное собеседование. Коммуникация с операционным директором:
Теперь поговорим про коммуникацию с вашим руководителем – операционным директором. Будет 2 вида коммуникации: Диалог и постановка задач в таблице
В таблице будут ставиться задачи связанные с планом найма: Должность и количество необходимых кандидатов за период. С учетом прогнозируемых конверсий продвижения кандидата по воронке найма у вас будет подсчитываться необходимое количество целевых действий для выполнения плана: количество проанализированных анкет и проведенных звонков.
В личном диалоге будет обратная связь по работе, ответы на вопросы и информирование о нововведениях в ваши рабочие часы.
Домашнее задание:
В домашнем задании вам нужно будет выполнить простую задачу: Просмотреть заполненные формы кандидатов и занести их в таблицу. Вы сможете задать все интересующие вас вопросы или внести свои предложения.
В файлах к видо будет памятка по материалу урока и ссылка на таблицу постановки задач, а также таблицу приема и отправки кандидатов

Если не знать идеальную картину требуемого результата и основные критерии успеха в достижении этой идеальной картины, то и достигнуть ее прктически невозможно
Поэтому были созданны КФУ – ключевые факторы успеха для проведения идеального первичного собеседования, которое точно поможет качественно отобрать кандидатов для личного собеседования на любую должность. В этом уроке мы разберем КФУ первичного собеседования и критерии отбора кандидатов
КФУ или Ключевые факторы успеха для первичного собеседования также вынесены в отдельную вкладку в файле вашего скрипта. Давайте откроем ее.
Тут мы видим список КФУшек. Однако начать необходимо с цели, ведь именно для достижения цели КФУшки и создаются. Целью первичного собеседования является За 5–8 минут понять, является ли кандидат «точно нет». Что в это входит? (Читаешь с файла) Ну а для того чтобы проверить это необходимо:: (начинаешь листать и читать).0. Доходимость до собеседования. 1. Качественная связь и возможность записи диалога (читаешь). 2. Чтобы кандидат дошел до интервью. 3. Задать фрейм диалога, 4. Иметь четкое понимание что мы проверяем. Для многих должностей это универсальные качества, подробнее о критериях оценки в следующих видео: (читаешь заголовки). Однако иногда у должностей есть особенности которые мы проверяем сразу на первичном интервью. Например у линейного и старших менеджеров это опыт в СММ/ маркетинге и реклме: 5. Необходимо понимать какие кандидаты сразу и точно нет и 6. Важно держать в голове структуру собеседование, чтобы контролировать кандидата, тайминг и не плавать в ходе созвона, всегда знать что говорить дальше. 7. Последний по счету но один из первых по важности пункт это понимать контекст должности, на которое вы проводите интервью. Вы помните из административного блока такую штуку как ГФД. В нашей компании она есть для каждой должности. Вам необходимо ознакомиться с каждой из них. Это 8 должностей включая вашу. Так вы кратно упростите себе задачу, поймете контекст структуру и вопросов на интервью в следующих видео, сможете не просто идти по скрипту но и понимать контекст и мочь адаптироваться под кандидата.
Это достаточно простые правила и критерии в которые вы всегда можете подсмотреть и которые точно упростят вашу работу и помогут достигать результата.
Вашим домашним заданиям будет пройти тест по КФУшкам первичного собеседования
Ознакомиться со всеми ГФДшками. Пройти тестирование. Задать все вопросы.  Ну а в дополнительных материалах вы как раз найдете все ГФДшки.

Финальным этапом первичного интервью является оценка кандидата. У вас есть чеклист оценки чтобы вы смогли быстро перенести все данные в таблицу и принять решение Также у вас есть шаблон заполнения формы для передачи кандидата на следующий этап, который вы уже видели в административном блоке. Давайте же их рассмотрим:  Еще раз напомню вам, как рекрутер передает данные в этих шаблонах на следующий этап и заполняет отчетность о проведенных звонках. Это происходит вот в такой табличке, ссылка на которую есть в материалах к уроку. (показываем).
При передаче кандидата мы обязательно пишем ему, что он прошел и скидываем ссылку на аккаунт интервьюера, чтобы его не спутали с мошенником, когда он напишет.
Кандидатам которые не прошли вежливо даем обратную связь или если они не прошли по критериям адекватности/ энергии берем шаблон из скрипта.
В качестве домашней работы мы предоставим вам запись 2х звонков для анализа. Ваше задача заполнить форму резльутат первичного интервью и определить кто прошел а кто нет.
В дополнительных материалах вы найдете записи и таблицу для оценки и передачи кандидата.


Поздравляю вас с завершающим видео этого онбординг курса. После того как вы сдадите домшнюю работу на по этому видео вам останется лишь пройти финальный элемент контроля, чтобы выйти на полноценный испытательный срок. Кстати о нем. Для того чтобы успешно завершить курс вам необходимо будет проанализировать 20 анкет кандидатов, отликнувшихся на вакансию, оценить их и провести телефонное интервью с прошедшими. Зафиксировать его результаты и передать прошедших на следующий этап. По факту сделать хорошо то, чем вы больше всего будете заниматься на этой должности. Я уверен, что если вы все еще с нами, то для вас этот небольшой экзамен не станет проблемой и мы продолжим наше сотрудничество и будем вместо помогать детям достигать поставленных образовательных результатов.

В этом уроке вы узнаете форматы рабочей коммуникации на вашей должности. Помимо кандидатов вы будете взаимодействовать с вашим непосредственным руководителем – операционным директором компании, а также с руководителями других сотрудников – вашим коллегам, кому вы будете передавать прошедших личное собеседование кандидатов, для того чтобы они проводил с ними финальные собеседования.
От 30 до 45% сотрудников в российских компаниях акцентируют внимание на проблемах в коммуникации с коллегами и вышестоящими руководителями. Это относится как к линейным сотрудникам, так и к руководителям
Чтобы избежать проблем в коммуникации мы четко регламентировали процесс коммуникации интервьюера с его непосредственным руководителем и сотрудниками, которые участвуют в производстве продукта должности интервьюера.
Вы узнаете как грамотно передавать кандидатов на следующий этап воронки найма и поймете в каком формате будете получать обратную связь по вашей работе.

Коммуникация с линейными руководителями (таблицы, формат сбора и передачи кандидатов):

Давайте начнем с того в каком формате вам будут поступать кандидаты и как вы будете передавать их дальше:
С поступлением все предельно просто. Вот небольшой спойлер из профессионального блока как выглядит таблица формы оценки кандидата. У вас будет таблица, которую заполняет рекрутер. Туда заполняются кандидаты прошедшие телефонная интервью. Вы связываетесь с кандидатом, представляетесь и назначаете дату собеседования. 

Теперь поговорим о передаче. (Показываем форму таблицы и шаблон – комментарий. ). После собеседования вам нужно будет заполнить форму оценки по скрипту и занести ее в гугл таблицу, где каждому параметру формы соответствует определенная колонка . На этом собственно и все). Так вы передаете линейным руководителям сотрудников на финальное собеседование, либо тестовое задание.
Теперь поговорим про коммуникацию с вашим руководителем – операционным директором. В личном диалоге будет обратная связь по работе, ответы на вопросы и информирование о нововведениях в ваши рабочие часы.

СЛАЙД 01 Титул
(Титульный кадр: название видео, короткий лид и дорожная карта Причина → Принцип → Практика. Здесь можно поздороваться и обозначить тему.)

СЛАЙД 02 Выследить первопричину
[ПРИЧИНА]
Если случился аномальный результат, как хороший, так и плохой, руководитель должен выследить первопричину и укрепить свою систему. Расследование это обязательная часть работы каждого руководителя. И с каждым новым расследованием вы будете всё сильнее укреплять свою систему и добиваться большего результата.

СЛАЙД 03 Метрику кто-то валит
[ПРИНЦИП]
Давайте разберём на примере плохого результата. Вы заметили, что просела какая-то метрика. Важно понимать: метрика никогда не просаживается сама, её всегда кто-то валит. Кто-то халтурит, кто-то не работает по регламентам, и так далее, причина всегда в ком-то. Поэтому вы начинаете задавать себе вопрос «почему?».

СЛАЙД 04 Цепочка вопросов «почему?»
Например, в отделе упала конверсия из отклика в контакт. Почему? Идём смотреть каждого менеджера. Находим двух сотрудников с сильно отстающей конверсией. Почему? Идём смотреть тексты их откликов и переписку с клиентами и видим, что отклики отправляются случайными шаблонами, без привязки к конкретному запросу клиента. Идём дальше, почему? Выясняем, что один менеджер так и не разобрался, как работать с шаблонами под разные запросы, а второй просто забил и отправляет первое, что под руку попалось. Когда мы увидели причину, идём по управленческому циклу с каждым из них. Дальше нужно проверить, нет ли в отделе ещё похожих случаев. Об этих случаях и их разборе можно рассказать на общем созвоне с командой, чтобы такое больше ни у кого не повторялось.

СЛАЙД 05 Хорошие аномалии тоже
Точно так же можно расследовать и аномально хорошие результаты, чтобы понять, как менеджер кратно работает лучше нормы, и внедрить его технологию всем остальным участникам команды. Так же задаём вопрос «почему?» несколько раз, выясняем причину и рассказываем всем, как нужно делать, чтобы великолепные результаты были у каждого.

СЛАЙД 06 Домашняя работа и контроль
[ПРАКТИКА]
Домашняя работа: тест по материалу видео.
Элемент контроля: проверка ДЗ.

СЛАЙД 01 Титул
(Титульный кадр: название видео, короткий лид и дорожная карта Причина → Принцип → Практика. Здесь можно поздороваться и обозначить тему.)

СЛАЙД 02 Три типа руководителя
[ПРИЧИНА]
Каждый человек проходит через три этапа руководителя в своей жизни: Терпила, Маньяк и Мудрец. Каждый тип это логичная эволюция. Вы узнаете, на каком уровне находитесь вы и какие особенности у этого типа управленца. И конечно же, вы сможете как можно быстрее дойти до мудреца, то есть управлять системно и осознанно.

СЛАЙД 03 Команда не равно семья
[ПРИНЦИП]
Начнём немного издалека. Чтобы понять, откуда вообще берутся эти три типа руководителя, сначала нужно разобраться, как руководитель строит отношения со своей командой. Здесь есть два основных принципа коммуникации с подчинёнными.
Первый принцип это коммуникация по типу «семья». Мы пытаемся со всеми дружить и поддерживать хорошие отношения, и нам кажется, что только так можно выстроить надёжную систему. Однако как только хотя бы один сотрудник понимает, что можно халтурить, все начинают подсознательно садиться на шею, а вы это терпите, ведь вы же «семья». Или один из участников команды начинает очень плохо работать, несмотря на замечания и обратную связь, и вы бы его уволили, да жалко, он же часть большой семьи. Вот так руководитель и становится главным терпилой. Это и есть первая стадия, но к ней мы ещё вернёмся.
А происходит это потому, что мы путаем команду с семьёй. И вот тут важно понять: команда не равно семья. Тут лучше подойдёт аналогия со спортивной командой. В футбольной команде каждый игрок чётко знает, что как только он перестанет тянуть, он сядет на лавку, а потом и вовсе вылетит из команды.
Но человеку всё равно нужны тёплые, близкие отношения, это нормально, просто искать их надо не в команде. Именно поэтому у каждого управленца должны быть хорошие друзья, чтобы на работе он работал, а после работы шёл дружить. Кстати, каждый руководитель в нашей компании имеет хотя бы трёх хороших друзей, и вас мы тоже отбирали по этому принципу. Так что с командой идите за общими победами, а тёплую дружбу оставьте для близких вне работы.

СЛАЙД 04 Терпила, Маньяк, Мудрец
Теперь, когда с этим разобрались, вернёмся к трём стадиям. Как вы уже поняли, терпила это руководитель, который строит отношения с командой по семейному принципу. В какой-то момент ему всё надоедает, и он превращается из терпилы в маньяка, который увольняет полкоманды одним днём. Так наступает вторая стадия: теперь все его боятся и остерегаются. Такой тип управления тоже крайне неэффективен, ведь сотрудники зажаты, о свободном диалоге речи не идёт, а обратная связь вряд ли приводит к изменениям в лучшую сторону.
Спустя время некоторые маньяки доходят до третьей, финальной стадии, до мудреца. Мудрец это спокойный и рассудительный руководитель, который дружелюбен и отлично налаживает контакт с людьми, но все вокруг знают: если сделать что-то не то, моментально последует личный разговор один на один, за которым может идти быстрое увольнение, если человек не исправится.

СЛАЙД 05 Будьте мудрецом сразу
Вся эта история была к тому, чтобы предостеречь вас от первых двух стадий. Стремитесь быть мудрецами с самого начала: открытыми и дружелюбными, но при этом строгими с теми, кто не готов играть по правилам. Нет смысла тратить своё время и силы на то, чтобы сделать из команды семью, а потом всех уволить за то, что они давно сидят у вас на шее.

СЛАЙД 06 Домашняя работа и контроль
[ПРАКТИКА]
Домашняя работа: определить свой тип управления, основываясь на личном опыте. Описать его и привести доказательства. Расписать зоны роста.
Элемент контроля: проверка ДЗ.

СЛАЙД 01 Титул
(Титульный кадр: название видео, короткий лид и дорожная карта Причина → Принцип → Практика. Здесь можно поздороваться и обозначить тему.)

СЛАЙД 02 Контроль это не отслеживание
[ПРИЧИНА]
Многие думают, что контроль это отслеживание факта, что сотрудник работает. Однако это немного не так. Я расскажу, что такое контроль и как контролировать сотрудников так, чтобы они росли. Вы сможете правильно контролировать своих подчинённых и системно доводить их до результатов и повышений.

СЛАЙД 03 Определение и алгоритм
[ПРИНЦИП]
Дам определение. Контроль это процесс сопоставления полученных результатов с ожиданиями, с последующим принятием управленческого решения, в результате которого случается либо мотивация, либо стимуляция, либо наказание.
Алгоритм контроля простой.
Первое, сбор данных: проверка фактических показателей. Второе, анализ данных: сравнение реальности с планом. Третье, принятие управленческого решения: что делать с отклонениями. Четвёртое, исполнение решения: действия по отношению к сотруднику.
Контроль это тоже определённый цикл, и он является очень важным этапом управленческого цикла.

СЛАЙД 04 Три варианта совпадения
Посмотрим детальнее на второй шаг. При сравнении реальности с планом возможны три варианта. Идеальное совпадение, когда реальная картина равна идеальной. Частичное совпадение, когда часть задач выполнена, а часть нет. И полное несовпадение, когда реальная картина далека от идеальной.
На каждый из этих вариантов у вас должна быть своя реакция. Идеальное совпадение тоже требует реакции: это повод похвалить и накачать человека мотивацией, чтобы он закрепил результат. При частичном совпадении садимся и разбираем, где именно отвалилось и почему. А полное несовпадение это уже сигнал к стимуляции или наказанию.

СЛАЙД 05 Контроль без действий бесполезен
Важно понимать: контроль не имеет смысла без последующих действий. Если проверка не завершается мотивацией, стимуляцией или наказанием, она бесполезна. Цель контроля это рождение нейронных связей у сотрудников, а они рождаются только тогда, когда сотрудник получает обратную связь. Без этого контроль не работает.

СЛАЙД 06 Неправильный и правильный контроль
Давайте разберём конкретный пример из прошлого урока, с управленческим циклом. Вы выдали задачу менеджеру, замотивировали его, и он пошёл работать.
Неправильный контроль.
Вы: Привет! Ну как там, переработал шаблоны?
Менеджер: Переработал!
Вы: Супер, ждём результатов.
Правильный контроль.
Вы: Привет! Жду скринкаст обновлённых шаблонов и того, как они добавлены в Профи.ру.
Менеджер: Ой, а я ещё не добавил их в Профи.ру.
Вы: Почему не добавил?
Менеджер: Забыл, перенёс на потом.
Вы: Добавляй сейчас, и через 10 минут жду скриншот.
Менеджер: Готово, отправил.
Вы: Супер, молодец, всё сделал как надо. Готов отправлять отклики? Регламент по шаблонам держишь перед собой?
Менеджер: Да, готов, регламент всегда со мной!
Вы: Отлично, жду скринкаст откликов вечером.
Каждое действие должно сравниваться с идеальной картиной.
Почувствуйте разницу
В первом случае вы спросили «ну как там» и получили «переработал», и всё, картинка размытая, проверять нечего, поверили на слово. Во втором вы сразу задали идеальную картину, то есть скринкаст обновлённых шаблонов и их добавление в Профи.ру, и человеку уже некуда деться: либо он показывает результат, либо прямо при вас его доделывает. И обратите внимание, вы не отругали его за то, что он забыл добавить шаблоны. Вы просто спокойно вернули его к стандарту и проконтролировали, что он этот стандарт выполнил. Вот так контроль доводит человека до результата, вместо того чтобы просто фиксировать, что он что-то делал.

СЛАЙД 07 Кейс из личного опыта
Когда я лично управлял менеджерами, в первые месяцы я осуществлял контроль по первому принципу. «Привет, отправил отклики по плану?» «Да, отправил!» «Отлично, напиши, как пойдут ответы.» Проходит неделя. «Ну что, как там контакты?» «Ну, клиенты почти не отвечали, пара человек написала, но потом пропала, вот и контактов толком нет.» И так было постоянно. Это просто ужас. Моя личная боль.

СЛАЙД 08 Ещё два кейса из жизни
Кейс с отчётностью
Менеджер два дня подряд заполняет вечерний отчёт ближе к полуночи, с опозданием. Слабый руководитель этого даже не заметит. А сильный увидит сразу, ещё в первый день, и отреагирует: «Вижу, отчёт второй день уходит за полночь, что мешает закрывать его вовремя?». Разбираемся в причине, договариваемся, как должно быть, и на следующий день проверяем, что отчёт пришёл в срок. Вроде мелочь, но именно из таких мелочей и складывается дисциплина всей команды.
Кейс с частичным совпадением
Вы дали менеджеру задачу обработать 4 тёплых чата за неделю и довести их до КЭВ. В пятницу проверяете, а доведено три из четырёх. Это как раз то самое частичное совпадение, и тут нельзя ни махнуть рукой со словами «ну почти же», ни сразу ругать. Нужно разобраться, почему не четыре. Не дошли руки или клиент по объективной причине сорвался? И уже от ответа решаем, помочь с обработкой или подтянуть дисциплину. Контроль это всегда «проверил, понял причину, принял решение», а не «поставил галочку, что почти сделано». Именно поэтому и существует этот блок. Контролируйте своих подчинённых корректно, и их результаты будут вас радовать.

СЛАЙД 09 Домашняя работа и контроль
[ПРАКТИКА]
Домашняя работа: тест по материалу видео.
Элемент контроля: проверка ДЗ.

СЛАЙД 01 Титул
(Титульный кадр: название видео, короткий лид и дорожная карта Причина → Принцип → Практика. Здесь можно поздороваться и обозначить тему.)

СЛАЙД 02 Коммуникация это основа
[ПРИЧИНА]
В основе управления лежит коммуникация с подчинёнными. Если выстроить её неправильно, руководителя просто не будут воспринимать как лидера, а значит, и идти за ним. Поэтому сейчас разберём, как выстраивать эту коммуникацию правильно, и в первую очередь то, без чего управленцу никуда, то есть как давать обратную связь. Вы научитесь давать обратную связь так, чтобы сотрудники не уходили подавленными после каждого разговора, а вас при этом воспринимали как настоящего лидера.

СЛАЙД 03 Четыре вида обратной связи
[ПРИНЦИП]
Как вы уже поняли, обратная связь для управленца это как чистить зубы: делать нужно каждый день и по несколько раз. Поэтому грамотная обратная связь это основа основ. Давайте про виды обратной связи, которую дают руководители.
Первый вид: руководитель вообще не даёт обратную связь, а подчинённый должен сам догадаться, что что-то не так, по выражению лица в зуме. Так вот, не давать обратную связь означает вообще не работать управленцем. К сожалению, линейные сотрудники далеко не всегда мыслят аналитически и глубоко, поэтому если что-то очевидно вам, это совсем не значит, что это очевидно вашим подчинённым.
Второй вид: руководитель-маньяк, который орёт и ненавидит всех своих сотрудников. Типичная сцена из фильма, где человек в костюме с красным лицом орёт на подчинённого в попытке что-то ему объяснить. Но когда на нас кричат, организм сфокусирован скорее на том, чтобы выжить, а не на том, чтобы грамотно впитать и проанализировать информацию.
Третий вид: руководители, которые, давая обратную связь, только критикуют. Это уже лучше, чем вообще молчать или орать, однако после каждой такой обратной связи сотрудник чувствует подавленность и демотивацию вместо прилива сил. Ведь для него это, скорее всего, было неожиданно, и такого исхода он точно не хотел.
И четвёртый вид: идеальные руководители, которые дают обратную связь высокого качества, то есть ОСВК.

СЛАЙД 04 Энергетический баланс
Обратная связь высокого качества держится на принципе энергетического баланса. Когда вы говорите человеку про него что-то плохое, он автоматически теряет энергетический заряд. Отсюда логичный вывод: любую обратную связь нужно давать в момент, когда человек на сильном подъёме, чтобы после падения общее состояние всё равно осталось положительным.

СЛАЙД 05 Алгоритм ОСВК и пример
Итак, алгоритм получается очень простой. Первое, накачиваем сотрудника позитивной энергией: хвалим, говорим про перспективы. Второе, даём обратную связь, обозначаем проблему и последствия. И очень важно: обратная связь даётся всегда один на один.
Смотрите, что здесь произошло. Сначала мы дали Петру заряд, напомнили про потенциал и подняли его энергию. И только на этом подъёме обозначили проблему. А в самом конце обязательно проговорили последствия, то есть что будет, если ничего не изменится. И вот этот последний шаг пропускать нельзя: человек должен чётко понимать, чем ему грозит бездействие, иначе вся обратная связь превращается в милый разговор ни о чём. Именно последствия переводят разговор из «поболтали» в «человек пошёл и исправил».

СЛАЙД 06 Друзья вне работы
Но проговорить последствия и, если придётся, действительно расстаться с человеком очень тяжело, когда он успел стать тебе другом. И тут я вернусь к модели «семья», когда вы дружите со своими подчинёнными. Снова помогу вам стать хладнокровнее и рациональнее. Всё дело во внешних друзьях: если руководитель испытывает потребность в общении и дружеских отношениях, он будет искать это и в своих сотрудниках, а наказывать своего друга очень трудно. С подчинёнными нельзя бояться. Поэтому руководителю обязательно нужно иметь дружеские отношения вне работы: дружите с людьми вне работы, а команду ведите к результату.

СЛАЙД 07 Домашняя работа и контроль
[ПРАКТИКА]
Домашняя работа: тест и практика обратной связи.
Элемент контроля: проверка ДЗ.